Managers hebben te maken met toenemende complexiteit. Hoe reageren zij en hun organisaties daar op? Hoe kunnen ze leren het hoofd koel te houden wanneer ze steeds minder kunnen vertrouwen op klassieke controlemechanismen?
Om het hoofd te bieden aan de vele complexe en conflicterende uitdagingen gaat bij gemeente X de organisatiestructuur op de schop. Er komen nieuwe managementfuncties (en lagen) bij en er worden meer regels en procedures opgelegd. Er worden nog geavanceerder systemen ontworpen voor het meten van de resultaten en de HRM afdeling ontwerpt een programma om het gedrag van haar medewerkers te veranderen in het licht van de nieuwe eisen. Om die harde veranderingen wat te verzachten rolt de gemeente wat zachte initiatieven uit, bedoeld om een positief werkklimaat te scheppen. Bovendien prikkelt ze haar directeuren met hogere beloningen om de gemeente beter op de kaart te zetten bij het bedrijfsleven. Komt het u bekend voor?
Verreweg de meeste organisaties proberen complexe uitdagingen het hoofd te bieden met gecompliceerde systemen. Uit het onderzoek dat de Boston Consulting Group heeft uitgevoerd naar de ‘mate van gecompliceerdheid’ bij meer dan 100 Amerikaanse en Europese bedrijven blijkt dat de laatste vijftien jaar het aantal procedures, verticale lagen, structuren voor afstemming en coördinatie en het aantal beslissingen waarvoor de top toestemming moet geven, is toegenomen met 50 – 350%. Managers besteden tot 60 % van hun tijd aan vergaderingen om af te stemmen en tot 40 % aan het schrijven van rapporten. Ze laten het aan hun medewerkers over om te jongleren met de verschillende conflicterende prioriteiten. Dit leidt uiteraard tot een sterke afname van de betrokkenheid van medewerkers en verschraling van het menselijke gezicht van werk.
Het is duidelijk dat organisaties een betere manier moeten ontwikkelen om de complexiteit van hedendaagse vraagstukken te hanteren. In plaats van het implementeren van formele richtlijnen moeten managers een omgeving creëren waarin medewerkers samen kunnen werken om creatieve oplossingen te ontwikkelen voor de complexe uitdagingen van de organisatie. Zoals het Franse bedrijf in koperen leidingen FAVI. Daar realiseerde directeur Jean-Francois Zobrist zich om de klanten goede service te kunnen leveren. De medewerkers veel meer speelruimte moesten krijgen. Regels gingen overboord, af, vergaderingen en managementrapportages werden afgeschaft en de teams werden multidisciplinair samengesteld.
Wat maakt complexe vraagstukken zo lastig?
De Amerikaanse National Defence University, die opdracht kreeg om leiders voor te bereiden op het leiding geven aan ingewikkelde veiligheidsvraagstukken, maakt onderscheid tussen drie soorten problemen.
1. Makke problemen, waarvan doelen en oplossingen bekend zijn
2. Getemde problemen, waarvoor doel en oplossing gevonden zijn
3. Wicked problemen, die moeilijk of onmogelijk op te lossen zijn als gevolg van onvolledige of tegenstrijdige belangen en vergaande, maar dikwijls onvoorspelbare consequenties.
Het oplossen van ‘wicked’ of complexe vraagstukken is om meerdere redenen een lastig proces. Ten eerste is het voor managers moeilijk om de hele situatie te overzien. Een goed zicht op alle relevante gebeurtenissen en ontwikkelingen vanuit een punt (de top) is vrijwel onmogelijk. Bij de politie hebben we gezien dat concentratie op enkele facetten van een misdrijf kan leiden tot tunnelvisie en het zicht ontneemt op andere relevante informatie.
Ten tweede is het moeilijk vast te stellen welke factoren een rol spelen en in het bijzonder hoe deze factoren samenhangen. Uit de analyse van de FBI na de terroristische aanslagen van 9/11 blijkt dat er verschillende aanwijzingen en signalen waren geweest, maar dat die informatie verspreid in de organisatie aanwezig was, waardoor de samenhang niet gezien werd. Een interventie kan een heel eigen dynamiek krijgen die door niemand bedoeld is, bijvoorbeeld door een artikel in de media. Berichten op Facebook van verontruste ouders over de inenting tegen baarmoederhalskanker leidde tot een uitzonderlijk lage opkomst bij de vaccinatie.
Ten derde is het moeilijk in te schatten wat de consequenties zijn van voorgenomen stappen, omdat informatie onvolledig is en er dikwijls uiteenlopende individuen en groepen bij betrokken zijn.Toen de Europese regeringsleiders in 2007 het Verdrag van Lissabon ondertekenden was het nog niet duidelijk welke gevolgen de schuldencrisis van een lidstaat zou kunnen hebben voor de andere aangesloten landen. Zelfs wanneer men beschikt over verschillende scenario’s kan zich een zeldzame gebeurtenis voordoen, iets dat nooit eerder heeft plaatsgevonden en waarop niemand is voorbereid, zoals de vulkaanuitbarsting in IJsland, die de luchtvaart platlegde of de schade aan de nucleaire reactor in Japan als gevolg van een aardbeving.
Hoe kunnen managers leren omgaan met complexiteit?
Sargut en McGrath noemen in Harvard Business Review (september 2011) drie wegen voor managers om te leren omgaan met complexiteit.
1) Andere methoden om de toekomst te voorspellen. Traditionele methoden gaan dikwijls uit van extrapolatie van het heden of verleden naar de toekomst. Zo wordt de rijksbegroting jaarlijks bepaald op basis van cijfers van voorgaande jaren. Volgens Sargut en McGrath moeten managers zich niet alleen baseren op feiten over het verleden en over de huidige situatie, maar ook op gegevens over toekomstige ontwikkelingen. Die laatste zijn noodzakelijkerwijs onvolledig en subjectief, maar wel noodzakelijk. Zo zouden verwachte politieke verschuivingen moeten meewegen in de toekomstramingen. Een andere tekortkoming van traditionele methoden is extrapolatie van statistische gemiddelden naar hele groepen. Dit houdt onvoldoende rekening met uitblinkers, individuen die van grote invloed kunnen zijn. Zo werd op de beurs van New York de helft van de inkomsten behaald door slechts een handvol analisten. Nieuwe methoden houden ook meer rekening met zulke invloedrijke individuen en met extreme situaties die niet veel voorkomen, maar wel grote impact hebben, zoals een nucleaire ramp of een aardbeving.
2) Risico’s verminderen. Veel bedrijven ontwikkelen producten op grond van een inschatting wat de klanten willen. Om het risico te verminderen dat klanten iets anders willen, gaan sommige bedrijven ertoe over om klanten de beslissing te laten nemen wat ze willen aanschaffen. Zo laat Lego haar klanten een eigen set op maat ontwerpen en ontwikkelt Boeing een nieuw model vliegtuig in samenwerking met een aantal luchtvaartmaatschappijen. Een andere manier om risico’s te verminderen is het onderbrengen van gevoelige bedrijfsprocessen in een apart onderdeel, zodat de schade beperkt blijft als er iets mis gaat. Zo brengen bedrijven hun meest innovatieve producten soms onder in een aparte BV. Andere bedrijven, zoals Accenture, zorgen voor een groot netwerk van zelfstandigen, die indien nodig kunnen inspringen op vitale functies. Tenslotte kunnen managers ervoor zorgen dat medewerkers zijn voorbereid op eventuele risico’s door bijna missers en missers te bespreken en ervan te leren. What if scenario’s zijn een beproefde manier om te oefenen met verschillende toekomstscenario’s. Wat als China de wereldeconomie domineert? Wat als de democratiseringsbeweging in landen in het Midden Oosten de regio destabiliseert? Wat als de euro zou verdwijnen? Wat als er een chemische ramp plaatsvindt in een dichtbevolkt gebied?
3) Slimme afwegingen. Sargut en McGrath adviseren bedrijven om liever kleine investeringen doen waardoor ze het recht houden, maar niet de verplichting hebben om verder te investeren. In de tussentijd kan het bedrijf meer informatie verzamelen om een strategie te bepalen. Ze noemen de tactiek van intelligent failure: snel en vroeg in het proces fouten maken om ervan te leren en veerkracht op te bouwen. Google brengt betaversies (een conceptversie voordat de officiële verschijnt) van haar producten op de markt en laat gebruikers zoeken naar mogelijke defecten. Managers moeten zorgen voor voldoende diversiteit in denkkracht binnen de organisatie: mensen die contacten hebben met andere groepen, die andere ideeën of gezichtspunten inbrengen en die risico’s benoemen die anderen over het hoofd zien.
Een complexe persoonlijkheid ontwikkelen
Een andere benadering van de vraag hoe managers kunnen leren om te gaan met complexiteit komt van Jeff Herman, consultant bij Booz Allen. Hij stelt dat een manager, om zich staande te houden in een complexe omgeving, een complexe persoonlijkheid moet hebben. Daaronder verstaat hij iemand die zowel een zeer gedifferentieerde persoonlijkheid heeft als een geïntegreerd zelf. Een gedifferentieerde persoonlijkheid heeft vele dimensies van zichzelf ontwikkeld, zoals culturele, fysieke, sociale, emotionele en spirituele, naast mentale en cognitieve aspecten. Zo iemand kent zijn of haar talenten maar ook de eigen schaduwzijden en omarmt innerlijke tegenstrijdigheden. Een gedifferentieerde persoonlijkheid heeft bovendien ervaring opgedaan in uiteenlopende rollen, functies en werkomstandigheden, waardoor hij of zij flexibeler is. Marc, een topambtenaar, die naar een diplomatieke post in het buitenland werd uitgezonden, sprak vloeiend vijf talen (waaronder Mandarijn en Arabisch), had ervaring in bedrijfsleven en overheid, speelde saxofoon in een bandje, was actief rond het thema van duurzaamheid, had een kind verloren en verzamelde historische Japanse geschriften. Tegelijkertijd moet de persoon een geïntegreerde persoonlijkheid hebben, dat wil zeggen dat hij of zij een duidelijk besef heeft van een eigen, consistent zelf, met eigen principes en waarden. De uiteenlopende facetten van Marc’s persoonlijkheid maakten hem tot een herkenbaar persoon, die weliswaar open stond voor veel nieuwe ervaringen, maar ook duidelijke eigen principes had, zoals rechtvaardigheid, duurzame ontwikkeling en ruimte voor verschillen.
Omgaan met paradoxen
Managers die succesvol omgaan met complexiteit voelen zich op hun gemak met ambiguïteit en paradoxen (Schuijt, 2009). Zo moeten managers in een situatie waar geen duidelijke oplossing voorhanden is, aan de slag gaan met tegengestelde oplossingen in het achterhoofd en bereid zijn om met meerdere, zelfs tegengestelde scenario’s tegelijk te werken. Zo werkte een woningcorporatie tegelijkertijd aan humanisering van de werkplek als aan verzakelijking van de dienstverlening, Er kwam meer aandacht voor de mens, maar er werden ook meer medewerkers die niet functioneerden, ontslagen. Managers die effectief omgaan met paradoxen kunnen conflicterende belangen verzoenen en tegenstrijdige ontwikkelingen integreren in een nieuw business model. Zo trachten de producenten van spelcomputers zoals Nintendo, zowel gebruikers als ontwerpers van spellen tegemoet te komen. Miron-Spektor, Gino en Argote hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen een paradoxale mindset (een manier van denken die tegenstellingen herkent en omarmt) en creativiteit. In vier laboratoriumstudies onderwierpen ze proefpersonen aan twee tests, de eerste taak om verschillende mindsets aan te spreken, en een tweede waarin de participanten werden gevraagd een taak uit te voeren waarmee de creativiteit wordt gemeten. Participanten die vanuit een paradoxale mindset de tweede taak uitvoerden waren creatiever dan proefpersonen met een andere mindset, bijvoorbeeld een efficiëntie-mindeset. De taak creëerde een bewustzijn van conflicterende elementen en vergrootte hun vaardigheid om te zoeken naar integratie en verzoening van de elementen, hetgeen hun creativiteit verhoogde.
An intellectual says a simple thing in a hard way, an artist says a hard thing in a
simple way – Charles Bukowski
Tot slot
Complexiteit verwijst naar de aard van de situatie waarin we ons bevinden, waarin interdependentie, voortdurende dynamiek en onvoorziene gebeurtenissen de hoofdrol spelen. Managers kunnen niet om de realiteit van complexe hedendaagse vraagstukken heen. Maar het zou een misvatting zijn om complexiteit te beantwoorden met nog gecompliceerder structuren. In plaats van oplossingen zoeken die de organisatie verder compliceren, zoals regels, procedures en structuren, zouden ze er goed aan doen om eenvoud te brengen in de complexiteit. Het gebruik van intuïtie en gezond verstand bijvoorbeeld voorkomt eindeloze besluitvormingsprocedures. Het betrekken van medewerkers staat garant voor een breder perspectief. Eenvoud is dus niet versimpeling, maar een weigering om dingen te compliceren. Ont-regelen en ont-bureaucratiseren zijn daarom de grootste uitdagingen voor de manager die zich staande wil houden in een wereld vol complexiteit.
Comments are closed, but trackbacks and pingbacks are open.