Oticon, een Deens bedrijf in gehoorapparaten, verkeerde in slecht weer toen CEO Lars Kolind aantrad in 1987. De bedrijfscultuur was hiërarchisch, conservatief en zelfingenomen. Kolind wilde een innovatieve, zelfsturende organisatie, waar de muren tussen afdelingen waren verdwenen en mensen zelf de projecten kozen die aansloten bij hun passie en talent. Ondanks verzet van het hogere management bouwde hij in de jaren daarna aan zijn Organisatie van de Toekomst. En het werkte. Het bedrijf bracht de ene na de andere innovatie op de markt, zoals het eerste digitale gehoorapparaat. De productietijd werd gehalveerd, de verkoop verdubbelde tussen 1990 en 1994 en het bedrijf breidde uit naar verschillende Europese landen, Amerika en Australië. Maar in 1995 kwam het tot een heftige confrontatie tussen medewerkers en de oude managers, die vanuit het Producten en Projecten Comité hun oude machtspositie hadden voortgezet. Door zijn internationale bemoeienis had Kolind de signalen van een groeiende onvrede niet opgemerkt en de nieuwe cultuur onvoldoende bewaakt. De visie bleek niet voldoende helder en richtinggevend, waardoor iedereen zijn eigen doelen nastreefde. Het bedrijf werd opgedeeld naar marktsegment, de hiërarchie werd weer ingevoerd en velen, waaronder Kolind zelf, verlieten gedesillusioneerd het bedrijf.
De afgelopen decennia zijn er talloze pogingen gedaan om in bureaucratische organisaties een meer menselijke en flexibele vorm van organiseren te introduceren. Bedrijven als DuPont, Cisco, Scott-Bader, Rolls Royce, Shell, Herman Miller, ABB en BSO hebben bewust geëxperimenteerd met andere vormen van organiseren. Hoewel sommige van die organisaties succesvol zijn getransformeerd en nog steeds niet-bureaucratisch worden bestuurd, zoals het Braziliaanse bedrijf Semco, het Amerikaanse Gore & Associates en het Franse bedrijf FAVI, zijn de meeste veranderingen na verloop van tijd verwaterd of teruggedraaid, hetzij door een fusie met een ander bedrijf, een wisseling in leidinggevende of door andere factoren. Hoe komt het toch dat zoveel pogingen om de bureaucratie menselijker en flexibeler te maken, zijn mislukt? En hoe kunnen innovatieve vormen van organiseren wel succesvol worden gerealiseerd?
De bureaucratie absorbeert
Een verklaring die Parker (2002) geeft, is dat grote bureaucratische organisaties er goed in slagen om kritiek en veranderactiviteiten te incorporeren (door bijvoorbeeld een coachende leiderschapsstijl te ontwikkelen), maar in essentie vast houden aan de principes van de bureaucratie, zoals topdown controle, eenduidige regels en extrinsieke motivatie. Zulke organisaties absorberen als het ware de vernieuwingen om die beter te kunnen beheersen. In plaats van de hiërarchie losser te maken leidden pogingen tot participatief management vaak tot een versterking van die bureaucratie, doordat er een grotere kloof ontstond tussen uitvoerende werknemers die nog steeds op een autoritaire manier werden aangestuurd en hoog opgeleide werknemers die meer inspraak hadden. Sommige organisaties, zoals General Motors, besloten wel tot decentralisatie, maar deden dat niet om een meer humane organisatie te creëren, maar omdat de omgeving zo onvoorspelbaar was geworden dat medewerkers die dichter bij de klanten stonden, meer autonomie moesten krijgen om de juiste beslissing te nemen.
Gedeeltelijke verandering
Een andere verklaring voor het mislukken van vele veranderinitiatieven is dat deze gericht waren op een enkel aspect, zoals het creëren van een meer menselijk werkklimaat of een meer democratische besluitvorming. Als de structuur al kon worden aangepast, bleken er andere factoren, zoals managementgewoonten, buitengewoon lastig te veranderen. Rolls Royce in Engeland was een pionier in zelfsturende teams, maar na verloop van tijd vielen de teams terug op de oude ‘command en control’ stijl. Volgens Kuipers (2011) ontbreekt bij de meeste veranderpogingen een integraal perspectief. Een organisatieverandering waarbij alleen enkele factoren worden aangepakt, zoals de structuur van de organisatie of HRM procedures, zonder dat dit leidt tot verandering in managementprocessen en andere factoren, mislukt vroeger of later. Nog een andere verklaring is de organisatieopvatting die men hanteert. Misschien beschouwen ambitieuze veranderaars de organisatie teveel als een machine, een raderwerk waarin je een onderdeel kunt vervangen zonder dat dat iets verandert aan de rest van de machine. Wanneer je daarentegen een organisatie beschouwt als een levend organisme, dan is het evident dat ingrepen op besluitvormingsprocessen of structuur altijd implicaties hebben op andere aspecten van de organisatie. Vanuit een systemische blik is een organisatie te beschouwen als een geïntegreerde en zelfversterkende gemeenschap.
Complementariteit
De onderzoekers Paul Milgrom en John Roberts (1995) hebben zich gebogen over innovatieve vormen van organiseren en kwamen tot de conclusie dat deze alleen succesvol zijn wanneer het hele systeem, in zijn onderlinge samenhang, wordt getransformeerd. Hun zogenaamde ‘complementariteittheorie’ is gebaseerd op de onderlinge wisselwerking en afhankelijkheden tussen technische, organisatorische en andere factoren. Complementariteiten verwijzen naar potentieel versterkende effecten tussen verschillende factoren, wanneer deze tegelijkertijd en in samenhang worden aangepakt. Het effect van meer zeggenschap voor medewerkers in operationale zaken bijvoorbeeld wordt versterkt wanneer tegelijkertijd meer sturing ontstaat op strategische doelen. Volgens deze theorie bestaat er complementariteit tussen activiteiten in een organisatie als het versterken van de ene activiteit leidt tot de noodzaak van het versterken van andere activiteiten. Een innovatieve verandering als het reduceren van managementlagen, leidt volgens deze theorie alleen tot betere prestaties, als ook andere veranderingen tegelijkertijd plaatsvinden. Indien een dergelijke verandering geïsoleerd wordt ingevoerd kan het volgens de onderzoekers zelfs leiden tot een achteruitgang in prestaties.
Een organisatie als IKEA kent een hoge mate van complementariteit. Dat wil zeggen dat inkoop en opslag, producten, klantenservice, distributiesystemen allemaal op elkaar zijn afgestemd. Omdat alle aspecten onderling samenhangen en op elkaar zijn afgestemd, is de succesformule moeilijk te imiteren door andere bedrijven. Een bedrijf dat het distributiesysteem wil kopiëren, maar niet andere aspecten van de bedrijfsvoering verandert, hoeft volgens Milgrom en Roberts niet te rekenen op betere resultaten.
Negatieve effecten
In het begin van de jaren ’90 werd een grootschalig internationaal onderzoek uitgevoerd naar innovatieve manieren van organiseren door een groep onderzoekers rondom Andrew Pettigrew. Uit dit onderzoek blijkt dat wanneer structuur, processen en organisatiegrenzen tegelijk en in samenhang worden veranderd, dit leidt tot sterk verbeterde prestaties. Wanneer alleen structuur en processen worden veranderd, of alleen processen en organisatiegrenzen, blijft de prestatie gelijk of gaat zelfs achteruit. Er zijn maar enkele veranderingen die wel geïsoleerd tot verbeterde prestaties leiden, zoals het faciliteren van horizontale netwerken. Daarentegen leidt het geïsoleerd invoeren van een projectstructuur in alle gevallen tot een verslechtering van de prestaties. Overigens tekenen de onderzoekers aan dat er wel sprake is van een J-curve: bij invoering van nieuwe structuur, processen en organisatiegrenzen, gaan de prestaties in eerste instantie wat achteruit en vertonen pas op iets langere termijn een verbetering.
What’s new?
Dat een organisatieverandering alleen succesvol is wanneer verschillende organisatorische factoren in samenhang worden aangepast, lijkt nogal een open deur. Toch kom ik veel organisaties tegen waar sommige factoren desondanks worden ‘vergeten’. Zo voerde een onderwijsinstelling een teamstructuur in en ondernam verschillende activiteiten om te komen tot een meer coöperatieve cultuur, maar bleef de beloning gebaseerd op individuele prestaties. Een zorginstelling voerde zelfsturende teams in, maar hield de managementfunctie ongewijzigd in stand. Een technisch bedrijf legde de besluitvorming lager in de organisatie maar vergat om heldere doelen en kaders te stellen. Siggelkow (2001) illustreert hoe het Amerikaanse dameskledingbedrijf Liz Claiborne, dat enorm succesvol was in de jaren ’80, kampte met dalende groei en marges aan het begin van de negentiger jaren. Jaar na jaar voerde managers ad hoc veranderingen in die ofwel geen effect hadden of de situatie juist verslechterden. In 1994 trad een nieuwe CEO aan die een heel nieuw systeem ontwierp, van een nieuwe missie en strategie, tot een herziene structuur en andere managementprocessen.
Wat betekent dit?
Een nieuwe, innovatieve vorm van organiseren is niet een kwestie van het invoeren van een teamgerichte structuur of het lager in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden. Het gaat om het coördineren van verschillende veranderingen tegelijkertijd, in hun onderlinge afhankelijkheid. Dat vraagt een aanzienlijke investering in tijd, geduld en doorzettingsvermogen. Bovendien vraagt een dergelijke transformatie om sterke centrale sturing door een leider (of groep leiders) die een systemische blik heeft (hebben) op de organisatie, in staat is om de lange termijnvisie voor ogen te houden en meerdere, elkaar onderling beïnvloedende ontwikkelingen tegelijkertijd kan trekken en op elkaar af kan stemmen. Dit betekent o.a. ook dat leiders die elkaar opvolgen, moeten doorwerken in dezelfde filosofie en niet opnieuw een eigen wiel uitvinden.
In maart 1990 lanceerde de toenmalige topman van BP, Robert Hornton, het Project 1990, met als doel de complexiteit in de onderneming te reduceren, de centrale organisatie te herontwerpen en het bedrijf te herpositioneren voor de 90-er jaren. Vanuit de top werd een nieuwe visie geformuleerd (‘Het meest succesvolle olieconcern van de 90-er jaren’), een nieuwe strategie ontworpen en de structuur aangepast. Activiteiten die niet tot de kern behoorden, werden afgestoten. Grootschalige trainingsprogramma’s werden uitgevoerd en het beoordelings- en beloningssysteem aangepast aan de nieuwe visie en waarden. Hoewel niet alle facetten tegelijkertijd evenveel aandacht kregen, leek het erop dat er sprake was van complementaire verandering. Toch vielen de resultaten dusdanig tegen dat Hornton in juni 1992 werd gevraagd op te stappen. Waar was het mis gegaan? Onderzoekers Pettigrew en Whittington concluderen dat de link tussen de visie en de organisatorische veranderingen niet duidelijk was voor de medewerkers en dat er een kloof was tussen de autoritaire manier waarop Hornton zijn ambities wilde realiseren en de gepropageerde waarden van openheid en empowerment. Juist zijn gedrevenheid stond een fundamentele dialoog over de strategie in de weg. Hornton dacht wel systemisch, maar handelde er niet consequent naar. Zijn opvolger David Simon hield vast aan de ingezette koers, maar versimpelde de visie tot de slogan PRT (prestatie, reputatie en teamwerk). Tegen de tijd dat opvolger John Browne aantrad vertoonden de bedrijfsprestaties een opgaande lijn, die de komende jaren alleen maar werd versterkt. Browne verdeelde het bedrijf in kleinere business units die elk verantwoordelijk werden voor winst en verlies. Tegelijkertijd versterkte hij de centrale organisatie door kennisgroepen, leiderschapsconferenties en een gemeenschappelijke IT-infrastructuur. Browne had meer dan zijn voorgangers oog voor de strategie en gaf het bedrijf een hernieuwde positie in de olie-industrie. Browne dacht en handelde op een systemische manier. [Bron: A. Pettigrew en R. Whittington, 2003]
Lessen
- Begin met de missie. Een nieuwe vorm van organiseren omvat meer dan het aanpassen van de organisatiestructuur. Het begint bij de vraag naar het waartoe van de organisatie (de missie). In het licht van die missie worden alle facetten van de organisatie herontworpen en ingericht.
- Werk met pilots. In een grote organisatie is het dikwijls lastig om alle facetten te veranderen. Als je een touwtje loshaalt, haal je alles los. Begin daarom in een bedrijfsonderdeel, maar doe het daar dan wel rigoureus.
- Decentraliseer en centraliseer tegelijkertijd. Wanneer medewerkers meer invloed krijgen op het operationele proces, moet de focus van de centrale organisatie niet meer liggen op het managen van die processen. Juist de strategische focus van de organisatie moet worden versterkt, de missie, visie en doelen moeten helder zijn en de randen van het speelveld afgebakend. Kwaliteitscriteria en standaarden moeten voor iedereen helder zijn.
- Lange adem. Wees erop voorbereid (en bereid eventueel bestuur en/of aandeelhouders er op voor) dat de resultaten eerst kunnen verslechteren voordat ze beter worden. Er gaat enige tijd overheen voordat alle systeemvariabelen zich in een nieuwe samenhang hebben gevoegd.
- Gedeeld leiderschap. Het is bijna onmogelijk dat een enkele persoon alle facetten van een organisatietransitie kan overzien. Werk daarom nauw samen in het directieteam en bevraag elkaar kritisch op organisatorische facetten die
Bronnen
Kuiper, H. ; van Amelsvoort, P. van; Kramer, E.H. (2010) Het Nieuwe Organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie. Leuven/Den Haag: uitgeverij Acco.
Milgrom, P.& Roberts, J. (1995) Complementarities and fit: strategy, structure and organizational change in manufacturing’, Journal of Accounting and Economics, 19 (2/3):179-208
Parker, M. (2002) Against management Cambridge: Polity Press/Blackwell Publishers
Pettigrew, A. & Whittington, R. Complementarities in Action: Organziational change and Performance in BP and Unilever 1985-2002. In Pettigrew, A. Et al. (eds.) (2003) Innovative forms of organizing. London: Sage Publications
Siggelkow, N. (2001) Change in the presence of fit: the rise and fall, and the renaissance of Liz Claiborne’, Academy of Management Journal,44 (4): 838-57
Dit artikel werd op 28 augustus 2012 gepubliceerd op www.managementsite.nl
Comments are closed, but trackbacks and pingbacks are open.